En el ámbito organizacional, para que las cosas funcionen, se requiere una gestión de las operaciones eficaz, pero también definir una estrategia de gestión de riesgos acertada. Sin embargo, muchas empresas pierden oportunidades de mercado porque ignoran los riesgos estratégicos.
Si bien los riesgos operativos también representan una amenaza, los riesgos estratégicos tienden a pasarse por alto con mayor frecuencia, pero pueden causar un impacto más significativo. Por eso es tan importante la gestión estratégica del riesgo.
A continuación, profundizamos acerca de qué son los riesgos estratégicos, algunos ejemplos y pautas para incluirlos en la gestión corporativa.
Qué son los riesgos estratégicos
Los riesgos estratégicos son aquellos asociados con las decisiones de negocio fallidas. Se refiere a decisiones o eventos que pueden interponerse en el camino de una organización para alcanzar sus objetivos.
La toma de cualquier decisión de negocio implica un riesgo. Lanzar un nuevo producto, subir el precio, bajarlo, modificar las especificaciones, incursionar en un nuevo mercado…
Cuando las cosas salen bien, se asocia con aprovechar una oportunidad. Pero cuando no se alcanzan los objetivos previstos, la causa puede estar en la forma de gestionar los riesgos estratégicos. Aun teniendo en cuenta que se trata de riesgos asociados a decisiones que de no tomarse podrían paralizar la operación de la organización.
Aunque el riesgo estratégico sea inherente a la operación y a la puesta en marcha de estrategias comerciales, no significa que sea intratable o imposible de gestionar. Para entenderlo mejor, vale la pena revisar algunos eventos que generan riesgos estratégicos.
Ejemplos de riesgos estratégicos
Para gestionar este tipo de riesgo es preciso identificarlos, cuantificarlos, categorizarlos y priorizarlos, al igual que hacemos con riesgos operativos o empresariales relativamente comunes.
Y para ello, conviene conocer el origen de este tipo de amenazas. Algunos de ellos son:
- Cambios en la demanda y preferencias de los consumidores, ocasionados por la falta de innovación o de incorporación de nuevas tecnologías.
- Cambios regulatorios y legales, que hagan inviables los procesos comerciales actuales, el sistema de producción o la comercialización de los productos.
- Presión competitiva, causada por el interés de empresas de la misma industria por monopolizar el mercado, en ocasiones utilizando estrategias que pasan la línea de la ética.
- Integraciones o fusiones, especialmente cuando estas son hostiles o la adaptación resulta más complicada de lo esperado.
- Avances tecnológicos, cuando la organización se queda a la saga de la media de su industria, o cuando emprende procesos de Transformación Digital que, aunque exitosos, generan obstáculos transitorios. Es importante anotar en este apartado, que las organizaciones que toman la decisión de automatizar y digitalizar sus sistemas de gestión, implementando tecnologías de vanguardia diseñadas para tal fin, tendrán mayores oportunidades frente a todo tipo de amenazas, incluyendo los riesgos estratégicos.
- Rotación de empleados o en la Alta Dirección, lo cual implicaría cambios en las políticas, en la misión y en la visión, lo que hace que la organización tome cierto tiempo para asimilarlo, abriendo una brecha de vulnerabilidad entre tanto.
- Cambios en los procesos de producción, que requieren nuevos procesos de formación y capacitación en los que no todos los empleados participarán o superarán.
¿Cómo abordar los riesgos estratégicos?
El riesgo estratégico es ineludible, pero no imposible de gestionar. Abordar estas amenazas requiere seguir algunos pasos que se integrarán con los procesos de planificación estratégica de la organización para garantizar su efectividad:
1. Definir estrategias y objetivos de negocio claros y enfocados en el riesgo
Existen diferentes modelos de planificación y evaluación útiles para planificar la estrategia comercial, considerando los riesgos estratégicos. El análisis FODA es uno de ellos, pero hay otros tan o más funcionales. Lo importante es que la organización considere los riesgos de cada decisión que conforme la estrategia y de las acciones que tomará para alcanzar los objetivos.
2. Establecer indicadores de rendimiento para medir los resultados
Cuanto más específicos y definidos sean, más útiles serán. Las ventas generales, por ejemplo, son un indicador interesante, pero incompleto si se comparan con las ventas por ciudad, por cliente o por producto.
Los riesgos estratégicos son aquellos que aparecen como consecuencia de las decisiones de negocio. Aprende a tratarlos de forma eficaz #GestiónRiesgos #RiskManager #ISO31000 Share on X3. Identificar riesgos que son comunes a la industria y los que son específicos de la organización
Las amenazas a las que están expuestas todas las organizaciones de un mismo sector, por su naturaleza y por su recurrencia, vienen acompañadas de estrategias de tratamiento probadas y comprobadas. Las otras, las nuevas, las que son específicas de la organización, son las que se deben priorizar y someter al proceso de evaluación de riesgos.
4. Establecer el apetito de riesgo de la organización
La gestión de riesgos estratégicos sí requiere de un apetito de riesgo definido, claro y cierto. Tratándose de otro tipo de amenazas, se admite cierta flexibilidad en este punto. Pero no cuando hablamos de este tipo de amenazas.
5. Predecir futuras amenazas
Tomar decisiones comerciales ahora, enfocados en el riesgo, es una buena idea. Pero predecir lo que puede pasar, con base en estadísticas, informes de expertos, tendencias, entre otros elementos de información, resulta aún más interesante.
¿Hacia dónde va la demanda de los clientes?, ¿qué mercados serán más rentables en el futuro?, ¿hacia dónde puede evolucionar nuestro producto?, ¿qué tecnologías están en constante evolución y hacia dónde?…
Las organizaciones que emprenden procesos sólidos de transformación digital y de automatización de sus Sistemas de Gestión son más resistentes al impacto del riesgo estratégico. La formación en el área de Gestión de Riesgos se convierte también en un elemento esencial.
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