Gestión Estratégica

AENA es la entidad pública empresarial de Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea, y debido a una situación especial que tuvo que afrontar, desarrolló un enfoque estratégico que definió varias líneas estratégicas de gran alcance.

Una de las líneas estratégicas consistió en la búsqueda de la viabilidad económico-financiera, ya que debido a la crisis el tráfico de pasajeros y mercancías cayó a nivel mundial.

En esta línea estratégica había que tener en cuenta una serie de factores que le afectaba a esta entidad, tales fueron:

  • Evolución de los costes de personal de control de tráfico aéreo.
  • Crecimiento y consolidación del segmento de compañías de bajo coste.
  • El medio ambiente.

 

Era preciso entonces abordar la estrategia del día a día, fijar los elementos de gestión que asegurasen la máxima seguridad y capacidad que exigen los clientes, con un nivel de calidad óptimo y con precios competitivos.

En relación a lo anterior, el Modelo Europeo de Excelencia, EFQM, supuso una enorme ayuda en la integración en un marco de gestión único todos los elementos imprescindibles para poder manejar exitosamente los retos empresariales de AENA.

Este planteamiento trajo como eje central de la nueva estrategia el conseguir un sistema de transporte aéreo más eficiente y competitivo como herramienta de mejora económica del país.

Para elaborar el contenido de la estrategia, el Director General y Presidente de AENA opinaba que su formalización debía ser clara y breve. Debían ser entendidas como líneas maestras de la gestión operativa. No debe estar compuesta de más de seis líneas, aunque luego se desplieguen en objetivos de mayor detalle, y debe ser conocida y asumida por toda la organización.

Uno de los factores que se debían tener en cuenta en este modelo estratégico era la gestión del cambio. Es necesario dedicar un tiempo a valorar el tipo de organización que mejor se puede ajustar a los nuevos retos que, en este caso tendría que hacer frente AENA. A partir de ahí se considerarían los cambios que podrían ser necesarios. Las mejoras que el Director General y Presidente de AENA abordó fueron:

  • Reforzar la estructura del área económico-financiera y separar la división de contratación como departamento autónomo para mejorar su capacidad de gestión.
  • El área de medio ambiente iba depender directamente de la Presidencia para reforzar la evolución hacia un modelo sostenible.
  • El área comercial pasó a depender de la Dirección de Aeropuertos, así quedó claro que los ingresos comerciales de los aeropuertos dependía de ella.

A pesar de estas reformas, las áreas más críticas que requerían de una reforma efectiva en su estructura eran la red aeroportuaria y la navegación aérea. En estos casos se crearon dos grupos de trabajo, con directivos expertos y con gran experiencia capaces de analizar y proponer cambios concretos.

[Tweet “El modelo estratégico debe incluir la gestión del cambio”]

En el grupo de navegación aérea, por ejemplo, llegaron a las siguientes conclusiones:

  • Estrategias de implantación de sus propuestas.
  • Planificación de las estrategias, especialmente las relativas al corto plazo.
  • Análisis de las posibles respuestas del colectivo de controladores aéreos y acción de respuesta por parte de AENA.

 

Finalmente se produjeron cambios organizativos muy significativos, quizás fue el área comercial una de las más relevantes, debido a que la mejora de los ingresos debe ser una de las vías principales de equilibrio económico-financiero de todos los aeropuertos.

Comunicación de la estrategia

La comunicación de la estrategia fue un elemento clave tanto en lo que respecta a los medios de comunicación externos y también en lo referido a nivel interno. Los trabajadores de AENA debían concienciarse de los motivos que les guiaban y cómo cada uno incidía en la consecución de dichos resultados.

La comunicación directa con los trabajadores, por parte del Director General y Presidente de AENA, fue fundamental y sigue constituyendo una herramienta para todos muy sencilla y de enorme valor y utilidad.

Modelo de control estratégico

Además de la comunicación, la estrategia debe contar con un modelo de control adecuado. En AENA este modelo de control recibe el nombre de ARGOS, el cual tiene un doble objetivo:

  • Seguimiento y análisis.
    Se trata de un Cuadro de Mando que evalúa si los objetivos se están cumpliendo o no, y el nivel de cumplimiento y detalle. Del seguimiento y análisis se sacan las siguientes líneas de actuación:

    • Es necesario seguir y analizar periódicamente programas e indicadores.
    • Proponer acciones correctoras.
    • Utilizar Cuadros de Mando Integral.
    • Realizar frecuentes mediciones.
  • Toma de decisiones
    El análisis anterior nos va a servir para orientar las mejoras mediante la adopción de las medidas más adecuadas, esto supone:

    • Revisar el cumplimiento de objetivos.
    • Adoptar medidas correctoras.

 

El seguimiento y control de los planes operativos de AENA se realiza, tal y como hemos dicho mediante ARGOS. Este modelo está basado en la metodología de Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan y las perspectivas que emplea son: sociedad, clientes, recursos económicos, procesos e infraestructuras y personas.

Para utilizar Cuadros de Mando Integral como herramienta para la gestión estratégica no debemos olvidar que:

  • Un proyecto de Cuadro de Mando Integral no es un proyecto de indicadores, es un cambio cultural en la organización.
  • Requiere un fuerte liderazgo por parte del equipo directivo.

En definitiva AENA tenía un problema que solucionó mediante una buena estrategia, teniendo siempre presente la esencia del plan, el equipo y el liderazgo.

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