Gestión Estratégica

Son muchos los expertos en Gestión Estratégica que existen en el panorama profesional, hoy les hablamos de la experiencia de Rafael Prieto Martín.

Rafael Prieto Martín es el consejero delegado de Peugeot España.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid, especializándose en Economía y Hacienda Pública, comenzó su andadura en Peugeot España en el año 1989 como jefe de ventas de un distrito para trasladarse, durante dos años a París a ocupar, por primera vez en su carrera, una responsabilidad internacional como jefe de mercado España-Italia-Portugal y Product Manager del Peugeot 106.

A su vuelta a España en 1993, se hizo cargo durante cuatro años de la Gerencia de Estrategia y Planificación Comercial. Posteriormente, dirigió una de las filiales de venta de Peugeot en Madrid para, a continuación, ocupar la dirección de Marketing y Calidad hasta 2003, año en el que se traslada a Portugal para hacerse cargo de la empresa como consejero-delegado y co-director gerente de Banque PSA PORTUGAL.

De Portugal, regresará de nuevo en 2006 a París como director mundial de Marketing, cargo que ocupará hasta su regreso a España como consejero delegado y director general de Peugeot España. Desde 2010 asume la dirección general de Peugeot para Europa del Sur.

 

La definición de estrategia

Actualmente, la crisis ha golpeado fuertemente tanto a la economía real como a la financiera lo que ha provocado que la estrategia se haya convertido en un eje fundamental de la vida empresarial, recuperando cierto protagonismo olvidado.

Las crisis obligan a reenfocar los negocios mientras que el Plan Estratégico ayuda, en estos duros momentos, a crear valor a largo plazo. De este modo, este plan se convierte en tarea fundamental de la Dirección General que debe rediseñar el valor diferencial de la empresa y el Consejo de Administración debe supervisar que la estrategia sea compatible con la visión de la entidad.

En el sector automovilístico, como en otros sectores de bienes duraderos, el ciclo de planificación estratégica viene determinado, además de la coyuntura económica, “por los ciclos de producto y por el entorno jurídico, muy reglamentado en materia de distribución, medio ambiente y tecnología”.

Según relata Prieto en el libro “Ejecución Estratégica”, los ciclos de vida de sus productos en Peugeot son largos: “En torno a 10 años si contamos desde el diseño al fin de comercialización. El sector del automóvil debe ser muy intensivo en recursos financieros para intentar garantizar que el plan producto, junto con la tecnología embarcada, satisfagan las expectativas cada vez más exigentes de los consumidores. Todo ello confiere a este sector una complejidad específica a la hora de evaluar y valorar los retornos de inversión”.

Es por esta razón que los plazos con los que cuentan son escasos y deben anticiparse a cómo será la demanda en un futuro y, para ello, es importante contar con un “observatorio estratégico” capaz de detectar los pequeños cambios y las nuevas tendencias en el mercado sin cambios radicales.

El plan estratégico debe ser entendible para toda la compañía ya que asegurará su desarrollo sin grandes dificultades y la apropiación por todo el equipo.

[Tweet “El Plan Estratégico debe ser entendible por toda la organización para evitar dificultades”]

 

El despliegue

Los planes de acción deben contener un conjunto de objetivos de corto a medio plazo junto a útiles y herramientas para poder analizar su cumplimiento. Asimismo, es importante que contengan indicadores visuales y reconocibles por todos. En Peugeot aplican un management visual basado en códigos simples de colores y formas. Prieto explica que su negocio “se modeliza en una sala (obeya) donde, de un solo vistazo y de forma gráfica, podemos ver la evolución del negocio: verde, ok; naranja, no ok (pero ya hay un plan de acción para volver al objetivo); rojo, no ok (y sin solución aún encontrada)”.

Esta metodología es muy tradicional en el área industrial y la están introduciendo en otras áreas de la empresa ya que es muy efectiva. Todo aquello que se mide “puede mejorar” por lo que cualquier estrategia que no sea capaz de medir corre el riesgo de ser adulterada o malinterpretada. Además, de no ser un buen indicador.

Es importante igualmente compartir el máximo de información con la organización desde la alta dirección hasta los niveles básicos de la empresa. Prieto describe que si una estrategia está bien definida “es más fácil detectar una deriva”. Si además es simple, con responsabilidades bien identificadas y con procesos estandarizados “no debe necesitar de planes de choque y de relanzamiento a menos que haya imprevistos que te obliguen a ello”.

 

El uso del talento

El talento hace que la empresa sea más eficiente, productiva y más eficaz. El talento no es lo mismo en su definición que en su ejecución. El Plan Estratégico debe ser elaborado por diferentes equipos multidisciplinares lo que permite descubrir el talento de los que van a ejecutar y liderar las acciones. Este es uno de los mejores ejercicios para descubrir “liderazgo y cooperación”. Lo complicado de esta actividad es encontrar a los buenos líderes o cabezas de equipo.

 

Gestión del cambio

La gestión del cambio es un proceso complejo, relacionado con cualquier fase de implantación. En este proceso, la comunicación es una herramienta básica y esencial que debe ser hábilmente gestionada por la Dirección General de la empresa. La estrategia no se “auto-nutre” si no se baja a las unidades básicas de la empresa, sólo de esta forma la estrategia entra en un “círculo virtuoso” y evita los cambios radicales.

 

Organización y procesos

Cualquier cambio supone, lógicamente, la transformación en una organización. Sin embargo, el éxito de la estrategia ayudará a conducir ese cambio hacia un buen fin y evitar la inestabilidad de la misma.

En este sentido, Prieto expone que “cada sector debe tener claro el time-to-market de las variables clave de su negocio: saber dónde está la rigidez, saber sobre qué se puede actuar más rápido o más lento. Es el ADN del negocio, su mapa genético, y se debe manipular con mucho cuidado y conocimiento”.

 

La comunicación de la estrategia y el alineamiento directivo

Desde Peugeot apuestan por la “desmultiplicación” por cadenas de mando, con una comunicación “top-down” en cascada y, para ello, han creado el llamado “contrato de Dirección”: el CEO comparte sus 10 objetivos del año con sus directivos, asimismo, incluye los principales ejes que contribuyen a la visión de la empresa y, a su vez, se declina a nivel del Comité Ejecutivo en el que cada miembro define sus objetivos para el próximo año.

Cada persona cuenta con un objetivo alineado con respecto a otro compañero y/o departamento de la organización, es decir, entre la alta dirección y la base de la pirámide de la empresa. Prieto detalla que “intentamos que todo el mundo entienda la coherencia y qué valor crea en el negocio”.

 

El seguimiento de la ejecución

El triunfo del Plan Estratégico está en la ejecución y en el seguimiento. La estrategia es un ejercicio puntual de reflexión y el seguimiento trata de asegurar la coherencia de las acciones al servicio de la estrategia. Es importante integrar a todas las áreas de la organización para que no parezca que la estrategia es “elitista”.

 

La innovación

Peugeot es una de las empresas con más historia del mundo, gestionada siempre por la misma familia, que ha buscado la innovación en todos sus vehículos. La innovación es imprescindible en una empresa para que pueda sobrevivir en el tiempo y si se quiere estar entre los mejores.

 

Valoraciones finales

Un Plan Estratégico triunfará si ante la crisis, conoce al detalle la estructura, esencia y valores de su empresa y se adapta a los cambios previstos. Las soluciones se solventarán siempre y cuando la empresa conozca sus debilidades y su equipo sea capaz de arreglarlas. “La estrategia nunca debe impedir o frenar ni la creatividad ni la genialidad”, concluye Prieto.

 

Resumiendo, hemos puesto especial énfasis en destacar la importancia de contar con un buen Plan Estratégico, destacando la necesidad de que no sea una estrategia elitista, es decir debe involucrar a todos los miembros de la organización.

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