Gestión Estratégica

Perfil del empresario

Juan Antonio Zufiria es presidente de la empresa International Business Machine (IBM) en España, Portugal, Grecia e Israel desde enero del año 2009.

La relación profesional de este directivo español con IBM se remonta al año 1987, cuando comenzó a trabajar como investigador en el Departamento de Ciencias Matemáticas del Centro de Investigación Thomas Watson de IBM en Nueva York. Desde entonces, ha ocupado varios puestos profesionales y directivos en la Compañía. Durante el periodo de 2000 al 2006, Juan A. Zufiria estuvo al frente del negocio de servicios de IBM en los países de España y Portugal, cargo que desde el año 2005 incluía a Grecia, Turquía e Israel.

Anteriormente, desde enero de 2007, ocupó el cargo de director general de las líneas de negocio de IBM Global Technology Services para los países del Sur de Europa. Desde ese puesto, Zufiria participó en el proceso de toma de decisiones estratégicas de la Compañía, con especial interés en el negocio de servicios de tecnología de IBM.

Es doctor en Ingeniería Aeronáutica por la Universidad Politécnica de Madrid y doctor en Matemáticas Aplicadas por el Instituto de Tecnología de California. Cuenta también con un Máster en Administración de Empresas (MBA) por la London School of Economics.

La definición de la estrategia

La revisión de la estrategia para IBM es un ejercicio “continuo” ya que se vive en un entorno de mercado cambiante y complejo, con clientes con nuevos hábitos y expectativas y con una importante competencia y distintas velocidades económicas según la geografía.

En este ejercicio de revisión se requiere introducir nuevos elementos de innovación en la estrategia y hacerlo de forma recurrente con independencia de como vayan las cosas si bien o mal. El objetivo es no quedarse quietos a esperar a ver qué pasa.

Igualmente, el factor tiempo es muy importante en su doble faceta de adaptar las propuestas al progreso o desarrollo del mercado pero también, y muy especialmente, de indicar cuándo deben completarse las acciones planificadas. El interés por optimizar el tiempo necesario para convertir las ideas en realidades es lo que caracteriza a las empresas eficaces.

El fin del Plan Estratégico es que la empresa sea capaz de generar más valor para el cliente y el accionista. Para alcanzar ese objetivo, la empresa debe adaptarse a los cambios y retos del mercado y así cumplir con este plan que debe ser el marcho bajo el que preparar a la empresa para que sea versátil en el alcance de sus objetivos.

Previamente, los trabajos que se realizan para la elaboración de la estrategia son fundamentales. Estos son: reunir información destacada sobre los negocios que serán el objeto de la planificación, fijar las previsibles relaciones entre las variables claves y su posible comportamiento, realizar una evaluación anterior del contexto son tareas que permiten hacer frente al resto del proceso en mejores condiciones.

[Tweet “El Plan Estratégico hace que la empresa sea genere más valor para cliente y accionista.”]

El proceso de elaboración

Uno de los principales actores en este Plan Estratégico es el Comité de Dirección ya que es el último responsable de la evolución de este plan y también asume un papel de asesor. Su responsabilidad es fundamental para llevar a cabo el plan de forma satisfactoria y conseguir involucrar a aquellas personas encargadas de tal fin.

Hay que destacar que el papel del asesor externo debe situarse mejor en la parte de definición del plan que en el de ejecución. Es necesario que el asesor externo conozca en profundidad a la compañía o quizás sea parte actora en el negocio y, por eso, es imprescindible que sean empleados propios de la empresa o consultores dedicados al 100 por ciento con la firma, los que acometan adecuadamente este plan.

Las habilidades fundamentales para constituir una estrategia son: la experiencia, el talento y el conocimiento. Tal vez, la juventud pueda jugar un buen papel y contribuya a la parte de ejecución por su aportación de motivación y energía.

Por otra parte, todo Plan Estratégico ha de contar con las exigencias y requisitos expuestos por el cliente. Para ello, es necesario que la empresa conozca las necesidades de su cliente y su oferta se adapte a él. El mercado es cambiante al igual que los requerimientos de los usuarios.

Los contenidos de la estrategia y su aprobación

Es importante que toda estrategia esté bien definida y que incluya elementos innovadores. No es necesario que la nueva estrategia sea radical o rompa con los esquemas pero debe contar con componentes diferenciadores que sustenten el crecimiento y aporten ventajas competitivas a la empresa. En esta línea, sin creatividad ni valentía es imposible establecer una estrategia innovadora.

Los planes y estrategias detalladas aunque suponen más esfuerzo siempre son más útiles y eficaces que los realizados a alto nivel. Este plan detallado permite que el equipo conozca todas las claves para implantar las acciones. Una de estas es que los trabajadores incluyan la ejecución estratégica en su día a día y que hagan suyos estos contenidos.

El Comité de Dirección es el encargado del proceso, pero cada vez más, se le da mayor importancia a la actuación colaborativa con el personal puesto que la formulación de estrategias será más consistente.

En este sentido, en una empresa de las dimensiones de IBM, con presencia en numerosos países, es importante y muy necesario que la estrategia global sea factible a escala local.

El equipo de dirección debe aprobar la estrategia y comprometerse con su implantación.

El despliegue de la estrategia (ejecución estratégica)

Según el manual Ejecución Estratégica, la definición de ejecución estratégica es un “conjunto de enfoques y actuaciones que permiten transformar las ideas definidas en la estrategia en resultados tangibles para la empresa”. La diferencia entre estrategia y plan de negocio es que éste último es anual y está orientado a desarrollarse a corto plazo mientras que la estrategia es a largo plazo.

Ambos conceptos comparten fines y objetivos y el plan de negocio debe estar incluido e integrado en la estrategia pero su alcance temporal “es diferente”.

Los planes de actuación deben concretar muchos aspectos y deben ser ejercicios válidos para hacer un seguimiento de las acciones estratégicas. También se debe hablar de planes de choque, imprescindibles para aquellos casos en los que surgen problemas.

Es necesario contar con la idea de que para crear y ejecutar una nueva estrategia se ha de consumir recursos internos (económicos, humanos o materiales) o externos. La inversión es inevitable y supone un gasto. No es posible formular una nueva estrategia sin innovar y la innovación conlleva realizar inversiones. En muchas empresas los recursos son ilimitados y este hecho puede limitar el desarrollo de la estrategia y, por tanto, el cumplimiento de los nuevos objetivos de negocio. En el libro Ejecución Estratégica se especifica que los análisis de retorno de la inversión son “siempre válidos para facilitar a la Alta Dirección priorizar en la asignación de recursos”.

Como ya se ha comentado anteriormente, toda estrategia debe incluir elementos innovadores lo que supone que los profesionales de la empresa tengan que adquirir nuevas habilidades para implementarlo. Por otro lado, es necesario un “reciclaje” en el sentido de alcanzar nuevos conocimientos y habilidades. Esta capacidad de reciclarse se valora notablemente en situaciones donde los recursos y habilidades externas estén algo más limitadas.

En el siguiente post continuaremos hablando, dentro de este apartado de la Ejecución Estratégica, sobre el uso del talento, la gestión del cambio y la organización y sus procesos, entre otros. Para culminar con el seguimiento de la ejecución e innovación según ha expresado el presidente de la multinacional IBM, Juan Antonio Zufiria.