Gestión Estratégica
En este segundo post, continuamos recogiendo las palabras expuestas por el presidente de la organización International Business Machine (IBM), Juan Antonio Zufiria, sobre la ejecución estratégica de la empresa que preside. Si en un primer artículo, se hablaba sobre la adaptación de la entidad al cambio del entorno o mercado; en este, se ahonda en la base de las empresas, las personas como fuente enriquecedora y sus aptitudes hacia la excelencia.
El uso del talento
Según relata el presidente de IBM, Juan Antonio Zufiria, los planes estratégicos son siempre una gran “fuente de conocimiento y generan experiencias muy enriquecedoras” para toda la empresa y, en especial, para aquellos que participaron activamente en el mismo. Además resulta una oportunidad muy valiosa para los más jóvenes de la entidad que deseen y tengan potencial para ocupar altos cargos ejecutivos. Este trabajo les ha servido como “campo de entrenamiento” para desarrollar su aprendizaje.
En este sentido, Zufiria explica que IBM cuenta con programas específicos que sirven para “identificar y desarrollar” profesionales con talento, de tal manera, que “puedan sacar todo su potencial”. El fin de la empresa es encontrar y desarrollar a personas que ocuparán puestos de renombre en los próximos 10 años, conscientes de la importancia de la “ejecución”.
La gestión del cambio
Llevar a cabo la gestión del cambio es fundamental. Este proceso, al igual que el Plan Estratégico, es algo que se trabaja constantemente. Se debe contar con un modelo de esta gestión basado en una metodología que incluya acciones muy concretas y apoyadas en tres ejes básicos: comunicación, movilización/compromiso y reconocimiento de los resultados de aquellos que ejecutan.
El ejercicio del Plan Estratégico debe contar con los componentes que conforman una gestión del cambio para llevar a cabo el proyecto. Las actuaciones deben ser conocidas por todos los profesionales para alcanzar los objetivos definidos. En definitiva, las herramientas de gestión del cambio ayudan a las empresas a gestionar mejor los procesos de transformación de la mejor forma posible.
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La organización y los procesos
La organización se adapta a la estrategia planteada y, con ello, una nueva estrategia lleva consigo un cambio en la organización. La empresa debe trabajar en línea con la nueva estrategia y preparada para llevarla a cabo. En este apartado, Zufiria especifica que “una organización con unos procesos publicados y explícitos cambia a más velocidad que una que no los tiene”.
Asimismo, relata que en una empresa global como IBM, hay una estrategia corporativa cuya definición “la hace la corporación y la ejecutan los mercados regionales”. Los primeros, toman las decisiones sobre cuáles van a ser los nuevos elementos y directrices de la estrategia mientras que los segundos, los mercados regionales, la ejecutan y tienen la capacidad de elegir aquellos elementos de la estrategia que mejor se adapten al entorno y/o a sus países.
La comunicación de la estrategia y el alineamiento directivo
La comunicación es un elemento base en cualquier empresa y, como elemento de gestión del cambio, es un “factor esencial” en la ejecución de la estrategia. Toda la cadena y pirámide organizacional (desde el Comité Directivo hasta los equipos de trabajo o trabajadores) de la empresa debe conocer al detalle y estar implicada e involucrada. Asimismo explica Zufiria que es “fundamental mantener un continuo proceso de feedback tanto para conocer las reacciones y opiniones de la organización, como favorecer su sentimiento de participación, involucración y co-creación del proceso estratégico”.
En este aspecto, es necesario que la alta dirección se comprometa y actúe como principal actor y portavoz. El problema es que este proceso de arriba a abajo “nunca es óptimo” ya que es necesario acabar con esta barrera de comunicación y, para ello, según afirma Zufiria en el libro Ejecución Estratégica lo primordial y primero es hacer que los responsables “se involucren y compren” la estrategia a través de un “trabajo de comunicación con ellos para transmitirles los beneficios de la nueva estrategia”. En segundo lugar, es necesario “motivarles para que incorporen las actividades de gestión del cambio, planificación y ejecución de la estrategia en su día a día y transmitan la estrategia a sus equipos inmediatos”.
La comunicación en la estrategia debe ser planificada. Y en cuanto a los medios de comunicación externa, hay que buscar el momento adecuado para informarles de los planes pensados por la empresa. La relación con éstos debe estar “dirigida” por un plan de comunicación externa que defina “actuaciones, contenidos y mensajes”.
El seguimiento de la ejecución y la innovación
El éxito de la estrategia se debe definir con un modelo “de gobierno formal” que debe incluir la organización responsable de las iniciativas a implementar y el sistema de “reporting” con las herramientas que lo acompañan. Este reporting debe presentarse a la Alta Dirección para que lleve un seguimiento de la estrategia y comunicar al resto de la organización mediante los canales definidos.
La innovación
Según Zufiria, es importante tener “paciencia estratégica”. La estrategia debe ajustarse y modificarse continuamente, adaptándose a los variables que cambian constantemente y, por ello, debe ser analizada en todo momento. Además, las variaciones en la estrategia “no han de ser intuitivas”, deben ser consecuencia de un “análisis con fundamento analítico y racionalidad”.
Las innovaciones son perecederas y la búsqueda de esta debe ser “continua y constante”. Por ejemplo, IBM, explica Zufiria, inventó el PC y cuando éste dejó de ser innovador, vendió el negocio. En sus 100 años de existencia, IBM ha experimentado “profundos cambios” derivados de “reformulaciones estratégicas de gran calado que se han demostrado convenientes y de éxito”.
Valoraciones finales
Llegados a este punto, Zufiria reflexiona sobre todo lo valorado en este post y hablando desde su experiencia personal, el nivel de ejecución correcta de la estrategia “es sensiblemente mayor” que el 10 por ciento citado por Fortune y ello es debido, a su juicio, a “gestionar como un proceso ordenado el ciclo de estrategia a ejecución”.
Para Zufiria, “estimular” la paciencia estratégica es importante motivar a los empleados, informarles y hacerles partícipes de todo este proceso sin olvidar el hecho de reconocerles el alcance de estos progresos y el éxito de los diferentes hitos del proceso estratégico.
La implantación de una mala estrategia suele deberse a una mala definición de los objetivos de las iniciativas y, en consecuencia, unos indicadores o “KPI- Key Performance Indicator” ineficientes.
Hay que destacar también que esa persona que realiza los planes de un modo adecuado haciendo partícipes a las personas en ese cambio y que, a su vez, es capaz de formular estrategias “es un activo muy valioso” para la firma. Realmente actúa como un “emprendedor”.
La recomendación, según Zufiria, para un CEO que va a implantar una estrategia es que sea “paciente, creativo, crítico, con capacidad de convicción e inspiración”. En definitiva, el CEO ha de aportar “ecuanimidad a este complejo engranaje de factores, metas, recursos, riesgos, aptitudes y actitudes” para conseguir que se avance en la dirección correcta por el bien de la Compañía.
